读书 创新者的窘境

克莱顿 · 克里斯坦森被称为“破坏性创新之父”，他写的《创新者的困境》也很有名，据说是一本对乔布斯影响很大的书。所谓“破坏性创新”，其实就是创业者常说的颠覆性创新。说到颠覆，想创业，正在创业的朋友估计都是虎躯一震。现在，谁不希望自己制造的产品被称为“颠覆”啊。江山代有才人出，各领风骚数百年。在古代，颠覆者意味着朝代变迁的始作俑者和朝代的颠覆者是开拓领土、重建社会秩序的最高统治者；如今，颠覆者更多地是指在商业世界中打破旧秩序和规则，重新定义行业的商业领袖。古代的朝代颠覆者，拿到了收税的权利，也就是强迫你付钱，而现代的商业颠覆者，却让你心甘情愿地付钱。《从0到1》最近很受欢迎的作者彼得 · 蒂尔直截了当地告诉每个人不要竞争，而是建立自己的垄断。事实上，这就是事实。建立垄断，其实你有权向消费者征税，消费者主动自觉地向你征税。一位看官说，怎样才能成为“颠覆者”？如果我能用几句话向你解释，我早就颠覆了。俗话说，道可道，很道。这种颠覆性的方式，却非同寻常。书会《创新者的困境》被称为20世纪最具影响力的20本商业书籍之一，旨在激发人们对如何颠覆的思考。

先给大家看两段商业媒体对同一家公司间隔几年左右的评论。

“西尔斯是怎么做到的？在某种程度上，它最吸引人的部分是没有技巧。西尔斯既没有玩太多的技巧，也没有空枪。相反，公司里的每个人似乎都在自然地做正确的事情。最终的结果是，西尔斯已经成为一家优秀的行业领先企业。”

“西尔斯已经成为投资者心中的痛苦。他们只能看着它的股价一路下跌，所有关于情况改善的承诺都变成了空话。毫无疑问，持续令人失望的表现和重复但从未实现的情况改善预测降低了西尔斯管理层在金融和商业领域的可信度。”

从以上两条完全相反的评论中，不难看出西尔斯遇到了什么样的打击。当然，一定有媒体追求和打落水狗，但它基本上准确地描述了西尔斯的辉煌和后来的尴尬。西尔斯不是泛泛之辈。在它最辉煌的时候，它的销售额占美国零售总额的2%以上。请注意，它是美国的2%！那么西尔斯后来是怎么衰落的呢？另一位看官说，一定是“官僚主义猖獗”、傲慢自大”、“管理团队老化”、“”规划不当”、投资短视“”、“技能老化不足”或“时运不好”。的确，出了这些问题，绝逼能让一个繁荣的企业翻到沟里。然而，以西尔斯公司为代表的各种老航母企业的衰落绝不是因为这些。

问你一个问题。如果企业认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，为客户提供更多更好的产品；由于认真研究市场趋势，将投资资本系统分配给创新领域，带来最佳回报；企业结构优良，管理团队经验丰富，各司其职，执行力强，这是好企业吗？

你必须说，这还需要问吗，这样的企业简直就是好企业中的战斗机。

我再问你一个问题。如果一个企业不经常采纳客户的意见，而是投资研发一些利润率低、性能差、无法被现有客户认可的产品，并大规模进入非主流市场（这不是帝吧常说的非主流市场，而是小型新市场），这是一个好企业吗？

你肯定会说，这个企业是脑残吗？

但是，如果我告诉你，你认为优秀企业的上述做法是以西尔斯为代表的基准企业衰落的原因。你会抽我吗？不要忙着抽我。这是克莱顿 · 克里斯坦森得出的结论是，由于这些积极和积极的优势，这些公司已经失去了市场领先地位。看到这里，不要忙着回去改变你的商业战略。克里斯坦森并没有完全否认上述优势，而是想告诉你，如果你想避免企业衰落，什么时候正常，什么时候脑残疾。换句话说，如果你想成为一个颠覆者，你必须有脑残疾。如果你跟在一个标杆企业的屁股后面，想通过公认的正确商业模式来颠覆它，那就是钢丝串豆腐，更不用说了。

给你举个例子。360进入杀毒软件红海时，面对卡巴斯基、小红伞、金山、瑞星等众多国内外强敌，并没有采取普通人会想到的竞争策略，比如开发更好的杀毒引擎，采用更广泛的市场宣传，而是从其他杀毒软件厂商不关注的流氓软件管理出发，迅速扩大了影响力。接下来，宣布全面免费，相当于切断经络，迫使其他国内制造商放弃每年数千万的销售收入，彻底改变安全软件行业的旧秩序和游戏玩法，成功成为颠覆者。如果360没有采用“破坏性创新原则”，而是逐步进行客户调查，对竞争对手的产品benchmark、试着开发所谓更好的杀毒软件，恐怕它最多也能在安全软件行业分一杯羹。以金山、瑞星、江民为代表的国内杀毒软件厂商，万万没想到，延续了十几二十年的行业玩法，瞬间就被破坏了。

这里抛出“连续技术”和“破坏性技术”两个字。所谓“连续技术”，就是根据主流市场客户一直看重的性能水平，提高成熟产品的性能。短期内，“破坏性技术”可能会导致产品性能下降，不被主流客户接受。延续技术是主流大企业的专利，新兴、边缘化的企业永远无法通过研发“延续技术”成为颠覆者。只有“破坏性技术”才能使当前领先企业失败。当破坏性技术刚刚出现时，大企业往往会忽视不成熟、低性能、无用的小玩意形象，但它只能打开一个新的市场，然后颠覆旧的模式。

例如，当个人云存储刚刚出现时，即所谓的网络磁盘，由于容量小，网络速度低，不被认为是一个成熟的解决方案，移动硬盘仍然是转移文件的首选。但随着网络基础设施的不断完善，云越来越方便、安全。如今，它已经对移动硬盘或U盘行业产生了巨大的影响。另一个例子是Google开发的Chrome。 OS，作为一个纯粹依赖网络的操作系统，它不能被所有客户接受，更不用说完全取代windows等本地操作系统了，但随着时间的推移，chrome OS肯定会极大地改变我们的计算机操作概念。另外，比如淘宝刚出现的时候，传统的商业渠道并没有重视，认为只是个人过家家的小把戏。我们永远不会想象网购现在占据了商业的一半，线下商业的冲击绝对是颠覆性的。

所以你现在可能会看到一些线索。如果一个具有行业领先优势的大型传统企业在破坏性技术出现时不重视，但仍以传统节奏面对市场和分析趋势，很可能是一场灾难。破坏性技术产品具有更简单的功能、更便宜的价格和更低的利润率。首先，对于新兴市场或不重要的市场，这些特征实际上使用传统商业思维的企业不可避免地忽视了破坏性技术。一方面，它服务的主流客户不会对破坏性技术感兴趣，另一方面，低利润让董事会感兴趣。但这种忽视是巨无霸开始衰落的起点。想想诺基亚。

当然，破坏性技术发展成为颠覆性力量是有前提的。它必须能够刺激被压抑的新兴市场的需求，而这个新市场必须具备能够颠覆原有市场的规模。让我们举两个例子。首先，数码相机只是人们在旅行或重大事件时的活动。传统相机属于专业设备，不是任何普通人都能玩得很好。然而，数码相机的出现完全激发了任何普通人在任何时间、任何地点拍照的热情；这是一台个人电脑。起初，计算机只用于政府机构或大型商业公司。没有人意识到普通人也需要一台电脑，但是Apple 以II为代表的个人电脑激活了沉睡的需求，苹果迅速成长为一代伟大的公司。

如果一个管理精准、运营良好的行业龙头企业因为不注重破坏性创新的出现而迅速衰落，其实是一件很尴尬的事情。但这种事情绝对发生了很多，几十年来，江湖云涌，几起几落。Yahoo曾经是互联网的代名词，但现在它已经成为缺乏创新的代表。虽然瘦骆驼比马大，但人们不得不思考。企业应该如何面对破坏性创新？克里斯坦森也给了他处方。

1、动态看待行业和客户。你的客户可能会在一段时间后成为一个完全陌生的人，所以你是否能观察到这一趋势，并影响你是否能注意到破坏性创新的力量。只有及时关注破坏性创新，及时投资资源，我们才能保持领先地位。

马化腾曾感慨，幸好微信是腾讯的产品。是的，如果微信不是腾讯的产品，也许腾讯现在至少会失去一半的江山。QQ曾经是年轻人和相对低端人群常用的即时通讯工具，但微信现在是全社会所有阶层都接受和覆盖的工具。如果没有微信，腾讯的影响力将大大降低。人人网甚至是反例。它的用户现在正在逐渐成长，而新一代的年轻人有着与以前完全不同的思维方式，人人网客户群的流失可能就在这里。

2、不要轻易忽视仍然很小的市场，即使它暂时不能为你的利润做出贡献，但忽视小市场可能会犯一个大错误。

想想现在互联网教育的发展，用Couseraa、以网易公开课和可汗学院为代表的这些在线课程暂时不能动摇各大学的地位，但如果大学不能积极接受这一变化并应对这一趋势，总有一天，那些行动缓慢、思维僵化的大学会受到惩罚。

3、传统的市场调查是低效甚至无效的。在互联网时代，市场趋势不能像量子一样准确，只能研究其概率。在传统的商业模式下，企业作为产品的供应商，对产品的形式有着完全的控制权，消费者只能被动地接受。但现在消费者对行业的影响越来越大，供应商、消费者和渠道之间的界限也越来越模糊。如果仍然按照传统思维考虑市场，就会受到惩罚。想想小米的发展，在十几万粉丝的积极参与下，MIUI不断迭代进化。

这是一种新的研发形式。如果没有匹配的互联网思维方式，我们就无法理解小米的快速发展。

4、原企业组织结构僵化，不能积极面对变化。必须积极推动企业组织结构的演变，促进自我成长和新陈代谢的新结构。强烈建议您了解宗毅对其企业芬尼克斯的转型，以及韩都衣舍的“以产品团队为核心的单一产品全过程运营体系”。必须注意的是，人的可塑性很强，但过程和价值观相对固定。假如企业没有与互联网时代相匹配的价值观，只是从组织结构入手，只是白费力气。

5、更强的技术供应不一定是市场需求。我们必须从更宏观的角度动态地看待市场需求，避免企业盲目追求持续创新。关于这一点，想想Intel和ARM的例子。

综上所述，这是一本适合当前领先企业的领导者和致力于成为颠覆者的企业家的书。俗话说，我觉得你的骨骼很惊讶。你是无与伦比的武术天才。这取决于你来维护世界和平。这本书介绍给你创新者的困境。我希望你能经常练习。至于你是天使的化身还是地狱的使者，这取决于你的创造力。