起点商学院资源，名师讲座课程简介：
企业成长 重新理解竞争，找到增长加速器
我从 1994 我开始了我的职业生涯，已经24年或5年了，比我过去生活的一半还要长。在这个过程中，竞争对我来说是一个非常重要的话题。很多人认为很容易被竞争对手打败，但今天回顾过去，情况并非如此。
在易到之前，我有过两次看似“成功”的竞争。
一个是与大中电器的“生死之战”。当时还是大中音响，行业规模比我大很多，但当时我非常坚决，以亏损的方式竞争，最终获胜；另一次是和万科，当时是万科贸易，也比我大很多。 在争夺索尼专业音响的中国代理商时，“巨人”与索尼竞争激烈，但我也赢了，让天创数字进入了快速发展的渠道。
回顾这两场战斗，我会问自己，似乎不是一个完全不会竞争的人，在这么年轻，力量很弱，但赢了，为什么现在创造一个新市场，仍然是一个先驱，独自领先两年，结果在以后的竞争中，但稀疏的失败？
带着这样的问题，我开始了一系列的反思，并对竞争有了新的认识。
■ 竞争不是得失问题
但生死问题
2012 2000年，整个出租车的应用已经开始，尤其是在北京，每天有数百个订单和数千个订单，然后有更疯狂的补贴。我当时是怎么想的？我们总是认为这是不划算的，不合理的，认为他们的游戏很快就会不可持续，幸运的是，两个月后，战争可能会消亡，然后我们会等着看它的变化。
然而，情况总是发生意想不到的变化——也就是说，对手总是在烧钱，在烧钱之前融入更多的钱，然后开始更疯狂地烧钱。
但我们仍然没有选择跟进。为什么当时容易得到这样的鸵鸟心态，如此忽视对手？经过深入反思，我认为一个非常重要的原因是上一段“成功”带来的认知局限性。在我的第一次创业经历中，我没有在传统市场竞争，而是在利基市场获得了超额利润。
基于这一经验，我建立了一个“成功”的锚，认为“面对竞争的最佳方式是不竞争”，用差异化的产品策略让自己离开竞争区，并把这种方法理论作为一个普遍的规则。当我带着这样一套认知去这样一个新的战场，面对一个新的竞争模式时，我显然遇到了一个重大的问题。
另一方面，大疆是如何面对跟随者的进攻的？大疆是无人机领域的先驱，当它取得足够大的成功时，就会有许多跟进者和模仿者。以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力，完全可以忽略所有后续跟进者。然而，面对比它弱得多的竞争对手，大疆采取了“极端”措施，用牛刀杀鸡——不断主动降价，然后杀死1000个敌人，自残800个，使可能的对手被扼杀在摇篮里。
大疆在无人机市场获得话语权
虽然大疆似乎损失了数亿的利润，但我们无法想象的是什么？如果有几位优秀的企业家在这个机会中脱颖而出，甚至在一些当地市场站稳脚跟，可能会对大疆造成巨大的干扰。整个资本市场和用户市场对无人机行业价值的判断可能会有根本的不同。
因此，面对竞争，我们应该计算大账户，而不是小账户。我们面临的是生死问题，而不是得失问题。我们应该计算的是你能否在竞争后生存，而不是你花了多少成本和成本。市场份额越来越大 10 一点，还是少了 10 个点。
此外，面对竞争对手的进攻，我们应该高度重视，而不是鸵鸟的心态。当竞争对手明确出现时，整个公司可能应该拉起警灯，面对竞争，应对竞争，作为公司的首要任务。而不是像鸵鸟一样把头埋在沙子里，不愿意忽视那些令人不安的问题。
■ 竞争不是为了打败对手
但要赢得用户
军事竞争的最高目标是战胜对手，直到它被消灭。商业竞争似乎并非如此。用户是你的吗？很多时候，即使你消灭了你的对手，成为这个领域最好的，你也可能会死。
例如，无人货架，如果有人今天站起来告诉你，我是无人货架行业的第一个，你会怎么想？也许你看到的是，整个行业几乎消失了。另一个例子是代理驾驶，现在几乎只剩下两个了。你会发现，每天晚上真正喝酒，需要代理驾驶的用户，中国只有数十万用户，行业边界如此之大。
竞争有两个角色，一个是进攻，另一个是防守。一般来说，我建议你试着站在进攻者的位置上。为什么？因为用户和市场都受到有发言权的企业的影响和主导，而发言权往往掌握在进攻者手中，而不是领导者。
努力站在进攻者的位置
还有一点需要强调的是，攻击的重点不是击败对手，而是能否不断提出更新的用户价值观。不要提到攻击就是去“黑人对手”。如果你说你的对手是人渣，用户可能不会选择你。
当竞争对手出来时，没有人能像上帝一样在第一时间准确地说出一件事是好是坏，是对还是错，所以我们必须跟进。但跟进并不意味着你确信这件事一定是对的。大多数时候，跟进是为了尝试和犯错。
有些人还会问，如果面对黑人公共关系和其他恶性竞争呢？我认为我们可以忘记“恶性竞争”这个词，没有所谓的恶性竞争，只有永远真诚地面对问题，永远关注用户的价值。
■ 竞争，永恒的游戏
我们总是想成为最后的赢家，然后一劳永逸，但可能根本没有。没有竞争一定是错误的。没有竞争，我们甚至应该主动寻找竞争，寻找“假想敌人”，寻找更高的标志，不断打破自我边界。
2010 当时，支付宝只是一个为淘宝支付服务的电子商务工具。后来，支付宝总裁更换了教练。媒体称，马云批评支付宝过于保守，没有进步。当时，作为外界的旁观者，我们不明白支付宝不是很好。发生了什么事？
现在回头一看，一切都很清楚。
事件发生后，支付宝终于开始走出淘宝生态，成为所有商业场景下的第三方支付，从在线到离线，从支付工具到金融公司，有余额宝，然后有在线银行，直到现在成为蚂蚁金融。
如果当时没有勇敢出来，寻找更大的对标，寻找更多的竞争对手，与银行、银联、银联竞争 VISA 竞争不太可能成为当今网上第三方支付领域的绝对领导者。
不断打破自我边界，寻找更高的对标
因此，公司越好，就越能把自己放在更大的边界上思考问题；公司越不进取，就越强调自己在当地市场的领先地位。
最近，我还在思考一个问题。不管一家公司有多伟大，它在某个阶段都有自己的恐惧。过去 30 年间，IBM 开创了 PC 但后来微软依靠时代， Windows+Intel 架构打败了 IBM，接着，Google 开启搜索时代…
IBM 是硬件公司，微软是软件公司，Google 它是一家互联网服务公司，但战争结束了吗？没有。Google 现在最大的恐惧是什么？可能不是流量和他竞争。 Facebook，但突然发现，广告商已经将预算转移到了亚马逊。
你看，一代又一代的巨人总是害怕生存。胜利不是终点，指数级进化是永无宁日的方向。
在互联网领域，竞争通常是全球竞争，迭代速度快，3 年、5 2000年，一个行业几乎消失了。我再也没有说过，如果我有超过10%的市场份额，我可以过上舒适的生活。在这个时代，它将永远存在——
要么生，要么死。
暂时的胜利，远不是终局，随时都会有更大的创新，窒息你。
■ 拥抱竞争，面对竞争
竞争是漫长的。如果你对竞争感到如此痛苦，你的创业之路应该是多么悲惨——因为这些不好的事情每天都围绕着你。一场又一场的竞争要么是进攻，要么是防御，要么是挑剔，要么是毁灭…
这个时候不妨换个思路:既然竞争伴随着整个企业，其实就像呼吸一样。我们应该学会享受竞争吗？
也许所有对手的存在都只是一个坐标系。它不仅让你垂直比较自己，还为你在同一时间轴上建立水平比较，让你看看是否有更大的可能性和模式。
这样，你就不会再沾沾自喜，不断地处于创造和创新的过程中，永远保持成长的动力。
毫不夸张地说，这种创业的乐趣比你成功的乐趣更直接、更令人兴奋、更有效、更持久，因为它在这个过程中，而成功往往只是结束的时刻。
拥抱竞争，喜欢竞争，面对竞争，没有竞争去寻找竞争，用竞争来激励自己的成长，我觉得这太棒了。
最后，希望竞争成为企业和自我成长的加速器，是企业成长的最佳“春药”。
[我要扒资料]
