制造业升级 如何从“制造”升级为“智造”

由于制造业从发达国家向发展中国家的不断转移，中国制造业经历了近30年的快速发展，占全国GDP的40%。

制造业对中国的重要性不言而喻。然而，不可否认的事实是，中国制造业长期处于全球产业链的中低端，只赚取最低利润。

目前，全球经济正在下滑，贸易主义正在卷土重来，中国制造业已经进入了转型升级的关键十字路口。

如何将互联网与智能技术及理念与传统制造业深度融合？

如何构建双赢的供应链生态系统？

如何从用户需求出发，打造爆款产品？

如何突起，打造高溢价的新品牌？

每一位传统制造业从业者和新硬件从业者都应该学习这一点。

教师是消费电子行业的老将，主导iPod的设计和生产、iPad、Kindle等全球流行的电子产品。万魔声学成立于2013年，致力于打造中国原创耳机品牌。很快，它以活塞耳机占据了市场。在过去的三年里，全球耳机销量超过3300万部，并获得了10多个全球权威设计奖——德国红点奖和iF奖。

从被传统制造业“挤压”到成立小米第一家生态链公司，再到打造自己的品牌，连接智能，他会给我们带来怎样独特的制造升级见解？

从富士康最年轻的业务集团总经理，到小米第一家生态链公司，到自己的品牌魔鬼（1MORE），教师将他们的制造业生涯分为三个阶段，从传统制造业“挤压”时代，到与小米合作的互联网时代，到品牌时代和智能时代，这是中国制造升级的缩影。

从富士康到小米：

从传统制造到互联网制造的生死转变

在传统制造业十年的第一阶段，教师称之为“挤压模式”。

富士康处于高效、低价值的产业链环节，追求低成本，但毛利润也很低，其特点是供应链上下游相互挤压。

为了追求效率，教师和中层干部24小时不停歇，就像7-11便利店的节奏一样。大多数人每天都在执行细节，专注于成本控制。

但即使是世界上最大的电子制造商富士康在供应链上也遇到了许多问题：

在传统的供应链模式下，零部件供应商收到订单后，如果销售不好，品牌工厂不会在三个月后告诉供应商所有信息（如市场销售、库存）反馈给供应链。

这样，制造质量无法提高，成本控制不好，每个环节的人只能不断向下挤压，最终会出现非常严重的库存问题。

由于这些问题，品牌制造商和渠道提供商希望保留更多的利润，而供应链可以分享的利润有限。

离开富士康后，老师开始反思两个问题：

一是制造业能否减少污染，层层剥削，降低供应链压力，提高利润率；

二是如何生产质量更好、价格更低的产品，直接接触用户。

2013年，在雷军的领导下，老师创立了加一联创1MORE，成为第一家加入小米生态链的公司。

从零开始创业，老师决定新企业能不能互相压迫，能不能做附加值更高的产品，不做连员工都买不起的东西？

最后，老师把产品定为耳机。

“耳机的需求几乎等于手机，但中国没有知名耳机品牌，国际品牌的价格普遍偏高，这是创业的好机会。”

第一款耳机定价99元，但性能高达300-400元。

这也符合小米的理念，带来破坏性价值，价格低廉，但也用好的品质给用户带来惊喜。

老师称这第二阶段为“互联网直接”模式。

一、如何从用户需求出发，打造爆款产品？

“痛点100”是内部常见的方法

做生态链第一的秘诀是什么？ 老师认为，首先要解决用户的痛点，同时要实现低成本、高性价比。

从用户需求出发，如何打造爆款产品？“痛点100”是内部常用的方法。

100的痛点是什么？就是需要像观音菩萨一样感受用户的痛点。感谢用户收集、整理、提炼100个痛点，提出20个顶级痛点的相应解决方案。三个核心痛点是产品抛光的重中之重。

教师发现用户抱怨最多的是：

1、耳机线容易缠绕拉断；

2、二是产品音质、外观；

3、最后，性价比高，高音质好耳机往往几千元，山寨便宜货不能保证质量，甚至损害听力。

在找到这三个痛点后，教师团队为此经历了极其痛苦的产品抛光过程。

耳机内部为防弹丝，外部为编织网，不断摇动接头，亲自测试耳机线的韧性；耳机连续三次在洗衣机内清洗，干燥后正常使用；为有效解决耳机音质失真，采用高质量的材料、技术、工艺，确保高频、低频延伸状态下的低失真。

二、如何构建双赢的供应链生态系统？

未来产业链是分工合作的关系

教师在供应商的选择上也相当苛刻。

供应商不能使用太小的公司，质量会有风险，也不能使用更大的公司，这些大供应商可能不会认真对待。

鉴于过去富士康供应链各环节信息不能交换，容易造成库存积累或供应不及时，教师在产品设计初期，与供应链制造商讨论，努力使各部件成本和产品销售数据透明，保持高度互信，放弃过去剥离供应链利益的模式。

教师还创建了一个基于微信消息系统的沟通平台，供应商和制造商可以在这个平台上分享想法和反馈信息，反映客户的投诉。

例如，当用户报告耳机线出现毛毛时，全体员工立即查明哪批供应，哪条生产线，甚至查明哪个工人生产，并将其贴上“生产毛毛线”的标签，共同从源头上控制质量。

基于共存的信任关系，供应链中的每一位合作伙伴都觉得自己在为自己工作，像万魔一样关心用户的评价。

只要有什么问题，我们就会迅速改进。与传统的供应链不同，品牌工厂和供应商之间的信息传输存在差距。

这样，库存问题得到了解决，质量也得到了提高。通过整合供应链，万魔在保持与苹果一样高质量的同时，实现了更简单的工艺和最少的工艺。

同时，由于从产品到用户没有中间流程，成本降低到最低，利润保留给供应商。

三、加一联制造+小米品牌销售

长板对接的“联创模式”

在“互联网直接”模式下，公司还创造了一种叫做“联合创新模式”的新模式。

教师开玩笑说，联创模式类似于“抢银行”，它是“抢商机银行”，两者都有很高的风险。

团伙成员共同策划解锁、开锁、开柜、装钱、销售赃物等。如果警察杀死任何变化，每个人都会在第一时间被通知和处理，而不是像链条一样传递给我和他。

“联创模式”主要体现在三个方面：

第一个“联合创新”与小米有关。作为小米的第一家生态链公司，双方达成的合作模式是：耳机产品使用小米的品牌和销售渠道，万魔专注于耳机的终极、良好和每个人都能负担得起。产品销售后的利润由双方共享。

第二个“联创”体现在上面提到的供应链上。把传统的供应链变成一个紧密的供应圈。

第三个“联合创新”在产品研发方面。加一联创邀请音乐界权威人士参与耳机的试镜和调整，包括音乐学院院长、管弦乐队指挥官和歌手；时尚界的专家也被邀请精心设计整体设计。

大踏步中的品牌时代和智能时代

如何打造具有国际竞争力的自主品牌？

小米之后，老师打造了自己的万魔品牌，他称这三个阶段为“品牌”。

他希望创造更多的价值，把万魔打造成一个足以与森海塞尔、Beats等国际品牌竞争的品牌。

万魔自公司成立以来，举办了100多场线下体验活动。

老师认为，在中国，万魔必须是一个高大的品牌，所以他必须与第一个内容提供商和大师合作。

与“中国好声音”的合作就是最好的例子。双方共同打造了新耳机“中国好声音。1MORE活塞耳机(入耳式)”，共同分享利润。

2016年3月，为了让更多的爱好者了解这个新品牌，万魔推出了一系列大师对话活动，并邀请格莱美高级大师Luca与爱好者面对面谈论大师的音乐理念。

随着万魔品牌知名度的提高，越来越多的国际品牌愿意与万魔合作，如施华洛世奇水晶、芭莎时尚集团、华硕等，这些都是万魔全球化的帮助。

万魔也在积极探索智能化。

万魔自主开发了智能听力保护、全时主动降噪、运动速度等技术，并将其应用于产品中。

“如果耳机的智能化回归基本面，那就是极致。例如，当你拿起耳机时，耳机会直接为你提供个性化的音乐和个性化的推荐，而无需使用音乐应用程序，你可以随时与朋友分享。”老师说。

一、 “互联网＋”的升级：

-互联网思维的应用在于利用信息通信技术和互联网平台，使互联网与传统产业深度融合，创造新的发展生态。

-如何从大数据中获得创造产品的最新趋势，做引领潮流的爆炸性产品？

-如何验证R&D和推广的准确性，实现最快的产品创新和迭代？

二、 “用户＋”升级：

-如何根据不同用户的不同需求，从传统行业与一两个客户对接，到互联网行业与更多客户对接，打造公众认可的产品？

-如何细分大众用户群，提炼最突出的痛点，形成卖点，形成不同的产品？

三、 升级供应链和产品：

-以“抢商机银行”的联合创新模式，使供应链流程透明，分工明确，权责明确；

-打破“从一端到另一端”的传统链式供应模式，与供应商建立“辐射闭环模式”

-以“工匠精神”创新产品，为用户提供最全面的价值。

四、 “智能＋”的升级：

-以耳机为例，分析智能硬件产品从智能技术研发应用到智能生态建设的全过程；

-通过创建“硬件”＋智能生态平台软件，给用户全面的倾听体验。

五、 “品牌＋升级：打造互联网品牌

-从产品到品牌，注重服务与用户的互动；

-通过开展多元化的线上线下活动，增加用户粘性。