【读书】哈佛商学院最受欢迎的领导课

 

荐 语

读卡普兰这本精彩的新书，就像被一位伟大的导师耳提面命一样。卡普兰本人就是一位杰出的企业经理。

在这本书中，他提供了一个非常有价值和可行的领导框架，由关键问题组成。如果领导者想要实现他们的目标，并充分发挥他们的潜力，他们必须问自己这些问题。

这本书的强大之处在于，它可以工具化更宏观层面的领导力，如愿景、关键任务和脉搏团队。

希望以上思维模式能让你在不断挑战但丰收的旅途中更加顺利，成为更高效的经理，成为真正优秀的领导者。

作 者 简 介

史蒂夫·卡普兰·罗伯特·史蒂夫

哈佛商学院管理实践课教授、慈善风险投资公司副董事长、谷歌有限公司投资咨询委员会主席，曾担任高盛集团副总裁。

在哈佛商学院教授管理实践课程期间，卡普兰教授了许多领导课程，并在哈佛商学院教育课程中教授了许多高级领导人。他也是哈佛商学院几起委托案件的作者，并在《哈佛商业评论》中写了许多受欢迎的文章。

精 华 解 读

以下内容是《哈佛商学院最受欢迎的领导班》一书的精髓解读，供书友学习参考。欢迎分享，未经允许不得用作商业用途。

目 录

一、导论

2、设定你的愿景和关键事务

管理你的时间

四、给予反馈，接受反馈

五、接班计划，工作授权

六、调整脉搏团队

七、领导，团队模范

八、发挥你的潜能

九、领导的定义

正 文

一、导论

良好的领导能力，不是因为什么都懂，而是因为有勇气提出关键问题。

领导者应该问自己七个关键问题：

①设定你的愿景和关键要务

②管理你的时间

③给予反馈，接受反馈

④接班计划和工作授权

⑤为你的团队脉搏，做出相应的调整

⑥领导者应该成为团队的典范

⑦充分发挥你的潜能

2、设定你的愿景和关键事务

首先，我们应该知道，鼓励人们努力工作的不仅仅是金钱。金钱只能提供短期的动力。如果金钱被视为主要动力，人们往往会筋疲力尽。只有有了理想，员工才愿意每天跳下床。金钱只是实现理想过程中产生的副产品。

其次，如果愿景清晰，选择就会清晰。愿景可以帮助你找出你应该做什么，不应该做什么，以及为什么要努力工作。许多公司士气不好或战略不明确，缺乏核心竞争力，因为缺乏清晰和完整的愿景。

1.如何构建愿景

请与您的团队的重要成员一起回答以下问题。（最好先写下来，然后一起分享。你会发现我们每个人的动机和理想都是完全不同的）

你为什么要在这家公司工作？

你可以在其他地方工作。你为什么选择这里？

你喜欢这家公司的特点是什么？

你打算告诉你的孙子们你为什么在这里工作了30多年？

再提醒一次，你可以在其他地方工作。你如何解释你留在这里的原因？

企业做出了什么伟大的贡献或需求？

十年后，你希望这个企业看起来像什么？

你希望这个企业在那个时候取得什么成就？

这个企业的特点是什么？

如果这个企业不存在，这个世界会有什么损失？

作者和我都建议所有公司每年做一次这样的讨论，然后你就会意识到领导层分享一致的愿景是多么重要。

你可以在网上搜索一些愿景的例子。愿景不仅是目标，也是每个人兴奋的目标和工作原则。

2.定义关键要务

只有3-5项关键任务，并承诺花时间和资源来完成这些与愿景相关的重要任务。

根据你的愿景，从你复杂的工作中筛选出3-5个关键任务，并详细描述每个关键任务，包括工作方法、目标等。

一旦有了愿景和关键任务，就要反复传达。不厌其烦，借助一切机会传达。“重复很多次，直到员工开始期待你说那句话模仿你。”频率高到员工开始说:“老板来了，大家赶紧启动重点A。、B、C！”

一个小技巧:把愿景和要务浓缩成几个要点，写在可以放在皮夹上的小卡片上，挺有用的。

3.我关于愿景和重要事务的实践

我邀请董事和高管在华章教育董事会上完成前面的问题。结果发现，我们总经理写的所有问题和答案都只与MBA培训有关。其他董事和高管也有很多其他的期望。这就是为什么我们在MBA这个小领域竞争了10年。

如果我们不做这样的愿景讨论，恐怕包括总经理在内的每个人都不知道为什么只要我们开发新项目，我们就会结束。总经理本人也很惊讶。他立即开始带领大家讨论关键任务。

管理你的时间

没有什么比领导人的时间更有价值的了。如果你上个月花了几万块钱，我想你可以。但是如果你列出上个月的时间分配呢？恐怕就够了。

学会跟踪和记录你的时间。根据工作要务对工作进行分类，然后忠实地记录你的时间分配。仅仅两周，许多人就会发现他们在与关键任务无关的事情上花费了大量时间。

学会说“不”。领导者不喜欢拒绝，因为人们喜欢被需要的感觉，但这会让你远离你的关键任务和愿景。

对时间管理的建议

作者提到了“高效人士的七个习惯”，其中第一个习惯是最常用的时间管理方法。

我们把事情分为重要的、不重要的、不重要的、不重要的、不重要的和不紧急的。

普通人会被重要或不重要但紧急的事情所迫使。只有高效的人才能在重要和不紧急的事情上花费大量的时间。这与关键事务有关。

这本书没有讨论时间管理，建议参考《高效人士的七个习惯》和《搞定》。

四、给予反馈，接受反馈

许多领导者不善于区分评估和指导。员工通常要等到需要评估才能知道领导者对他的评估。员工会感到惊讶、困惑甚至沮丧。因此，为了养成在日常工作中通过反馈指导员工的习惯，我们会逐渐将反馈作为成长的一种方式。

另外，领导本身也需要找一个能帮助自己的教练。

1.每个管理者都应该学会当教练

教练制：找出两三个指导对象的优缺点，确立练习、行动步骤和后续活动，可以帮助指导对象改进不足，加强优势。

教练指出的弱点必须具体和可改进，而不是模糊和不明确的描述。

无论何时，建议的改进重点都必须是培训对象可以处理的技能（客观可见），而不是不可能改变的个人特征。

这个定义很固执，但很重要。首先，要有明确的教练关系，教练不是简单而一般的批评，而是指出具体的表现，不是个人，而是技能。

2.教练系统的阻力所在

我无法区分评估和指导。我认为有一个360度的评估系统是可以的。只有当我知道年底的评估结果出来时，我才会给员工一个“惊喜”。此时，大多数员工都会生气。没有人喜欢这样的惊喜。

没有时间。记住，指导直接下属总是管理者的关键。如果你不能指导直接下属，你必须超出你的能力范围。

害怕冲突。没有人喜欢冲突，但如果你不指导，因为你害怕冲突，你最终会完全失去员工。

3.领导者如何获得反馈？

首先，你可以接受上级的反馈。主动要求他们指导，而不是年终评估。很多人喜欢让领导下放权力，谈论结果。事实上，这错过了很多学习和进步的机会，也加深了与领导者的误解和疏远。我们应该能够区分指导和干预之间的区别。

寻找外部教练。董事会可以为CEO选择外部教练，通过教练辅导或观察来指导CEO。

积极采取措施接受下属的反馈。一对一交谈，提出更开放的问题，感谢敢于说实话的下属。这也是一个学习的过程。

五、接班计划，工作授权

“培养公司重要地位的潜在接班人”是优秀领导人的根本责任之一。

如果你自己的职位没有接班人，你很可能没有完全授权别人；不仅如此，你可能会无意识地成为公司决策的瓶颈。

1.发展有利于接班文化的文化

制作公司阵容图。把公司的阵容图放在墙上，随时观察是否有人才可以开发。

量身定制职业发展规划。将职业规划与教练制度相结合。

评估和后续跟进。每六个月召开一次接班计划会议。确保各部门都在培养重要人才。

成为培养人才的典范。首先要注意培养人才的实践。

2.学会授权

当你无法授权时，你将成为公司决策的瓶颈。员工会讨论你在公司的阴影有多长，没有人愿意为你承担领导责任，每个人都在等待你犯错或崩溃。

试着说下面的话：“X,Y,Z,由你决定，我根本不需要参与。至于A，B,C，请来找我确认。如果你在其他方面需要我的意见，你当然可以问我，但除非你认为它有用，否则我会愿意帮助你。”

六、调整脉搏团队

领导者是不断提出变更要求的人。你应该比其他人对公司的变化更敏感，知道公司目前发生了什么。有一些早期的问题警告特征，包括：员工士气下降、重要员工辞职、持续的客户谣言、管理层的过度扩张、核心人物的声誉损失等。

要小心保证公司是否符合愿景和关键要务。“如履薄冰是件好事”。

特别小组：没有什么是不能批评的！

有一种方法：聚集一群来自不同部门的潜在接班人，组成一个工作团队。问他们，“假设我们现在要从零开始创建这家公司，我们会怎么做？””给他们几个星期的时间来思考答案，告诉他们没有什么是不能批评的。告诉他们，虽然你最终可能不同意他们推荐的所有做法，但你仍然想听听他们的意见。(这通常会收到很多精彩的意见)

关于这一章，我建议你可以读一些关于变化的书。或者在我可复制的领导课程中，也有更详细的方法和讨论。

七、领导，团队模范

员工不仅听我们说什么，而且看我们做什么。所以，保持言行一致是非常重要的。要学会检讨自己的盲点象限。

当你成为一名主管时，你不再是一个普通人，而是一只大猩猩，每个员工都会盯着你看。你的一举一动都会引起反应。

提拔什么样的员工会发出“你是什么样的人”和“你珍惜什么价值”的强烈信号。

面对压力的表现如何？

你坚持学习吗？

不要轻易推卸责任。

帮助你的下属面对压力。

八、发挥你的潜能

了解你的优缺点。

终身学习：停止学习，不再成长。

认清你的热情。

充分发挥工作激情：实现持久高效的表现。

培养适合自己风格的高效领导力。

九、领导的定义

一个领导者会努力找出他相信什么，并有勇气采取行动。要成为一个好的领导者，有很多因素，以上是领导力的核心。

以上是作者对领导力的定义。我们在课程中说，领导者是通过营造氛围来提高绩效的人。事实上，这两者并不矛盾。坚定的愿景实际上是最佳氛围的基础。

结 语

这本书最大的价值是澄清愿景和关键任务。然后管理你的时间，确保把时间花在关键任务上；通过反馈和指导实施关键任务；通过继承和授权，我们可以真正澄清关键任务；观察团队的不断变化，确保不偏离愿景；严格要求自己，成为团队模式，否则员工会怀疑。

当你把这一切都做好了，你的潜力就会逐渐发挥出来。